百亩庭中半是苔(中)

H和S是亦师亦友亦姐弟的关系。H曾经在另一所大学担任了十几年的副校长，前两年从副校长职位退休。S曾经在H手下担任分院院长，尔后得到H的举荐，升任另一大学的副校长，最终就任我们大学的校长。S深感其他几位分管学术的副校长不怎么给力，便花了比'三顾茅庐'只多不少的力气，才使H重出江湖辅佐S。这是2012年10月发生的事。即便是这种关系，S校长也不同意开裁E院长，毕竟E是他决定招聘的，而且E当时有个young family, 两个孩子，一个半岁一个两岁刚过。

H是老江湖，自有她的办法。E强行推动他的激进方案招来学院大部分老师的不满。E没有耐心听取意见，做必要的解释和改进，反而决定把他认定的几位'刺头'发散到其它几个校区，分而治之。而且在给这些人做年度总结时，对来年的目标强设不切实际的要求，以此达到把这些人挤走的目的。这么一来，学院就离心离德，人心惶惶，这些不满自然就上达校部。于是，征得校长同意后，H冠冕堂皇地邀请校外一家独立的咨询公司，对学院的状况和运行以及院长的领导能力进行一对一的保密调查(survey)。为了显示公平公正，调查的程序和时间都是事先和E通过协商确定下来的。

E这时也感到问题的严重性。我注意到，在调查开始前的两个礼拜，他几乎每天都在找人谈话，对每个人都很和善。据后来知道的情况，这期间，他给一些他认为靠得住的人许诺晋升职称，安排管理岗位，调剂办公室等等。然而，这些并没有改变总体结果，反映的负面意见实在太多。据H后来私下透露，正负面反馈意见大致在2:8左右。

作为副院长，咨询公司一位中年女主管与我交谈了一个多小时。谈话开始前，我首先做了两点声明: 第一，我虽然是副院长，但安排本次调查与我没有任何关系。她确认与我无关。第二，无论调查结果如何，请不要把我与可能的下任院长联系在一起。因为我在与E一个多月前的email交锋里(cc H)，已经声明，从2014年1月起，我将返回教学岗位，继续讲授工程数学。我把打印的一份email copy交给她作参考，让她看到，我做事是光明正大的。她看完这份长长的copy后说: 从你们之间的争论，基本上可以看出你们之间在考虑问题，处理问题，解决问题上的区别。所以，后面的谈话就变成她问我答，我的回答尽量保持客观公正，就事论事，没有任何个人攻击，我甚至提到，E是位勤奋的院长，因为我经看到他周末在办公室加班。

调查结果始终没有公布。大概10月底，H只在学院内部宣布，E继续行使院长职责，但在三个月内，暂停他给员工做年度评审和来年计划的权力。只有几个身处核心的人知道，虽然调查结果很不好，S坚持给E改正提高的机会。征得S同意，H给E从校外不同的培训机构挑选了一位经验丰富的导师(mentor)加一位教练(coach)。导师主要帮助他提高领导能力，教练指导他如何调整心理状态和如何采取适当方式应对棘手的问题。辅导为期三个月，然后再根据导师和教练的反馈意见做最终决定。为不影响E的权威，这个安排只有正副校长及个别相关的人知晓。我是来年一月后才知道的。

从外表看，学院没有任何变化。E继续推动他的计划，而且成功得到H的大力支持，正式面向全球招聘两名主管教学和科研的副院长。我一直坚持在学院内部招聘副院长，这样可以保证聘任的副院长即刻进入角色，尽早分担院长的工作量，使学院快速运转起来。E当然不同意，但H的态度让我不解: 她认可我的看法，但仍然支持H的决定，同时指定我进入五人招聘组(H, 主管科研副校长/ 主管教学副校长, 人事部门代表, E加我) 。

面试在12月初举行，有八位候选人。当时我们五人分两地: E到州府城市直接接待候选人，我们几个在同一会议室通过视频交谈。我们这边的人意见基本上一致: 没有适合的人选! 奇怪的是，在最终决定时，H毫无保留地同意了E推荐的两个人。

在这件事上，我的确对H有意见。以她的经验和能力，这样的决定显然是错误的，而且只有她才有唯一的否决权，但她却反其道而行之。失望之余，我把所有年假都用上，回西海岸的Perth休假50天。在这50天里，我起早贪黑，终于写出了第一本高级工程数学教科书，为2014年第一学期教工程数学三使用。本来还想多呆一星期，但H突然以接待中国来宾的名义，叫我提前回来。

我2014年1月20日返校，21日拿着出版社的合同，请H给我签字当证人。她非常高兴，说等正式出版后，要在大学书店举行首发会。我婉言谢绝了，咱只想干活，不图出名。我问她中国代表团什么时候来，她说又推迟了。

我正在为我的书即将出版乐呵着，所以也没多想。22日一大早，E突然宣布，他又恢复行使对员工年度评估的权力，这对三个月前给他提出批评意见的大多数人而言，就好似听到"我胡汉三又回来了"一般。我的第一反应是: 从现在开始，要想办法尽早离开这所大学。

23日上午十一点半，H的秘书打电话，叫我立即来见H, 中国代表团很快就到。我急匆匆赶到H的办公室，没等我开口，她就说: 校长S已经正式宣布解雇E，现在任命你为工程技术学院院长，立即上任。

鲁迅说什么来着: 心事浩茫连广宇，于无声出听惊雷! 

百亩庭中半是苔(上)

从去年九月起，大学就开始招聘下任院长(Dean of School)。时任院长C自从2015年2月从我手中接班，从代理加两次续签，已经快4年了。自2011年大学取消主任(Head of School)体系、建立院长负责制算起，C已经是我们学院任期最长的院长了。去年10月他告诉我，他将在年底合同到期后退休。我试探性鼓励他再干5年后退休如何？他不自觉流露出本意: 虽然已经年过65，但身体很好，再干5年绝对没问题。我相信这是真话，而且澳洲没有强迫性退休年龄。想必大学领导决定不再用他，因为校长和几位副校长太了解他了。他已经被天上掉小来的馅饼砸中了脑袋，这种被同一馅饼再次砸中同一个脑袋的机会就几乎为零了。

2008年至2009年，大学财政状况已接近破产的边缘。州政府已经计划让其他大学兼并我们大学。如果没人愿意接受，就直接关闭。校董事会决定孤注一掷，招聘新校长，并且任命了一位与众不同的新校长S: 一个不大懂学术但什么都敢做的二百五! 起初两年，S校长的精力全放在"开源"上，基本上实现了自给自足。接着就着手"节流"，先在2011年实现系院转变，2012年底又把两个学部(Faculty)十个系（院）合并成六个大学院(School)。我们就变成了工程技术学院。这一次合并，就开销了一位副校长加上四个院长。

合并前，2011-2012年，工程学院有一位过渡性院长A。2012年7月，校长逆着多数人的意见，为工程学院外招了一位30几岁的年轻院长E。E之前是个课题组长，没有多少管理经验。很多人戏称：S校长从E院长身上看到了二十年前的自己。2012年12月成立新的工程技术学院后，E继续当院长，我从2013年1月起被任命为副院长(Deputy Dean)，是他唯一的副手。

官不是白当的! 校长既然要"节流"，开销了副校长和院长后，接着就裁教职员工。C这时刚满60，是学院里的副教授，但一直借调，在校办负责大中专合并的项目对接。3年多了，没有拿出任何可行的对接方案，校办主管领导很不高兴。在此情况下，C自愿拿了Redundancy package退休了。我当副院长后，只见过C一面。他临走前，赶巧遇到我，我就给他买了杯咖啡，算是给他送行。他感叹道：没成想在大学干了30年，临了没有一个老同事给他送行！

E院长和我开始合作还不错，遇到棘手的事，还时常与我商量。有两次他做的事不随S校长的意，S校长责令他拿出新的方案。很幸运，这两次他先给我说了他的新方案。我建议他从别的角度入手，不要直接与校长冲突。他虽然对我否定他的方案不大乐意，最终还是按我的建议做了，结果得到了校长的赞许。

按理说，我们应该有更好的合作。但从6月开始，E突然间与我疏远起来。8月以后，对我采取排挤的办法，甚至任命了两个临时的副院长，分管教学和科研，把我彻底架空。其实，他这是多此一举、或者是急不可耐。当初任命副院长时，应该是三年任期，但我不愿意脱离学术，只答应当一年副院长，协助院长平安渡过合并后的第一年，然后再回到教学岗位。因为裁员，学院里缺工程数学的老师。我没事干，正好义务教工程数学。这是一举几得的事，E也乐见其成。从此，我就转行教数学了，这也是我中学时的梦想。

我不介入学院管理核心后，E带动他提拔的新贵们加速推行他的宏伟计划，要求在一年内，把所有课程录像后上网。今后从大一开始，完全网上教学，老师转向辅导答疑。这个计划实现后，节省开支就是自然而然了。这个计划想起来很诱惑，但实际上不可行。我们计算机专业有几千名国际学生，移民部要求所有国际学生和就读的大学，必需达到至少75%的“面对面”教学要求。观看录像不属于“面对面”教学。我曾经善意提醒过E，但换来的是更激烈的排斥。那就由他去吧！

就在这个时候，大学又一次改组，把由两个副校长分管的高教部与科研部(Division)合并。主管高教部的副校长立即走人，由原来主管科研部的副校长H主持新合并的高教部。据说，E院长以前曾多次公开顶撞不直接管他的H副校长。H副校长也许正在暗喜：嘿嘿，小子，你这次总算落到老娘的手里了！

常将冷眼看螃蟹，看你横行得几时!